|
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
., Hiscocks P., Competence-based competition: A practical toolkit, 1997,[w:] Competence-based competition, ed.Hamel G., Heene A., John Wiley & Sons, Chichester, za: Godziszewski B.,Zasobowe uwarunkowania strategii przedsiębiorstwa, Toruń 2001. 82determinują one dostępne opcje strategiczne i jak te strategie wdrażać.Jednym słowem nurt zasobowy dostarcza menedżerom narzędzia analizystrategicznej przedsiębiorstwa, ale nie precyzuje co dalej z wynikami tejanalizy robić, traktując to niesłusznie jako rzecz oczywistą.Wynika stąd pierwszy poważny zarzut formułowany pod adresem nur-tu zasobowego: brak wartości operacyjnej.Wartość operacyjna polega naformułowaniu takich zaleceń które dają zdolność do osiągania określonychrezultatów poprzez manipulowanie zmiennymi niezależnymi i jest waż-nym warunkiem decydującym o przydatności danej teorii dla praktyki me-nedżerskiej.RBV ograniczając się jedynie do wskazywania zarządzającymna ważność rzadkich, wartościowych, nieimitowalnych i niemobilnych za-sobów, i nie rozwijając dalej teorii ich najlepszego wykorzystania warunkutego niestety nie spełnia20.Zarzut braku wartości operacyjnej można postawić niemal wszystkimelementom procesu formułowania strategii.I tak, słabo zoperacjonalizo-wane są dwa pierwsze etapy dotyczące określenia stanu posiadania czylizasobów i kompetencji przedsiębiorstwa.Identyfikacji zasobów nie ułatwiaz pewnością fakt zbyt szerokiego i nieprecyzyjnego definiowania tego po-jęcia w literaturze RBV.Określenia mówiące o tym, że zasoby to wszelkieaktywa powiązane z przedsiębiorstwem21, lub materialne i niematerialneaktywa wykorzystywane przez firmę w procesach i działaniach22 oznaczają,że na pewnym stopniu ogólności wszystko można uznać za zasób.Z punk-tu widzenia praktyki menedżerskiej takie ujęcie nie przedstawia większejwartości, nie daje bowiem istotnego punktu zaczepienia dla analizy poten-cjału wewnętrznego, a wszelkie typologie zasobów okazują się dalece ogól-nikowe i niekompletne.W literaturze można znalezć propozycje, aby wanalizie tej posłużyć się koncepcją łańcucha wartości lub przyjąć za punktwyjścia końcowe produkty lub usługi oraz tworzące je procesy23, albo teżwyjść od typowych funkcji organizacyjnych24.Tak naprawdę jednak całe-20Priem R., Butler J., Is the resource-based view a useful perspective for strategic management research?, Academy ofManagement Review, 2001, vol.26, no.1.21Wernerfelt B., A Resource-Based View of the Firm, Strategic Management Journal 1984, [w:] Foss N.J., ResourcesFirms and Strategies, Oxford University Press, 1997.22Amit R., Schoemaker P.J.H., Strategic Assets and Organizational Rent, Strategic Management Journal, 1993, vol.14.23Por.Bratnicki M., Kompetencje przedsiębiorstwa.Od określenia kompetencji do zbudowania strategii, PLACET, War-szawa 2000.24Grant R.M., The Resorce-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation, CaliforniaManagement Review, Spring 1991. 83mu procesowi identyfikacji brakuje dobrze ustrukturyzowanego postępo-wania, i jest on zmuszony odwoływać się raczej do intuicji menedżerówpodpartej znajomością własnej organizacji.Dużo lepiej jest zoperacjonalizowany trzeci etap formułowania strategiipolegający na analizie potencjału zasobów, a więc leżący niejako w sercupodejścia zasobowego.Zasoby i kompetencje są oceniane pod względemwartości, imitowalności i mobilności, ale tylko w przypadku dwóch ostat-nich charakterystyk można znalezć w literaturze RBV kryteria decydujące otych cechach (takie jak np.niejasność przyczynowo skutkowa, specjalizacjazasobów czy kompleksowość społeczna) i ułatwiające ich ocenę25.Natomiastwartość zasobów jest znowu kategorią dość mgliście definiowaną.Zasób jestokreślany jako wartościowy wówczas, gdy pozwala na wykorzystanie szanslub neutralizację zagrożeń w otoczeniu firmy lub gdy umożliwia wdrożeniestrategii poprawiającej skuteczność i efektywność przedsiębiorstwa26.Napodstawie tej ogólnej definicji trudno uciec od subiektywizmu i arbitral-ności oceny zasobu, a takie zjawiska jak wzajemne powiązania niektórychzasobów czy niejasność przyczynowo-skutkowa czynią to zadanie jeszczebardziej skomplikowanym i niepewnym [ Pobierz całość w formacie PDF ] |
Archiwum
|